[公司簡介]

　　丹佛斯公司是丹麥最大的工業制造公司之一，擁有73年發展歷程，是全球最大100家私營企業之一。是在制冷和空調控制、供熱和水控制，以及傳動控制等領域處于世界領先地位的產品制造商和服務供應商。丹佛斯的國際子公司及代理商網絡遍及100多個國家。在全球擁有56家質量管理控制嚴格的工廠。超過18，000名充滿活力的員工向全球提供產品行銷和服務。迄今為止，丹佛斯共收購了40多家各國的公司，總投資逾3億美元。50年前，丹佛斯進入中國，中國的第一臺電冰箱—雪花電冰箱使用的制冷壓縮機就是丹佛斯生產的。

　　在暗藍色的海上，海水在歡快地潑濺，我們的心如此自由，思緒遼遠無邊。廣袤啊，凡長風吹拂之地、凡海波翻卷之處，量一量我們的版圖，看一看我們的家鄉！這全是我們的帝國，它的權力橫掃一切，我們的旗幟就是王笏，所遇莫有不從。我們豪放的生涯，在風暴的交響中破浪，從勞作到休息，盡皆歡樂的時光。這美境誰能體會？……那狂喜之感——那脈搏暢快地跳動，這只有絕境求生的漂泊者才能體會。為這快樂，我們迎向戰斗；為這快樂，我們享受著冒險。凡是懦夫躲避的我們反熱烈追尋，那使衰弱的人暈絕的，我們反而感到——

　　感到在我們博大胸懷的最深處。希望在蘇醒，精靈在翱翔……

　　——拜倫《海盜生涯》

　　當一個丹麥人談及斯堪的納維亞海盜時，你能從他的言談中聽出一種自豪的口吻。敢于到未知的世界闖蕩，敢于向風險挑戰，這大概是海盜精神中可取的部分，丹麥人的開放意識和創業激情，也大概多是繼承了他們先人的DNA.73年前，丹麥人梅茲。柯勞森——丹佛斯的創始人在丹麥諾德堡農莊的雞舍上創立了屬于自己的公司，從生產溫控閥開始。73年后，這個偏安斯堪的納維亞半島保守而沉默的家族企業成長為世界家族業百強之一，已經遠不是當年農莊里的家庭作坊了。這個和安徒生擁有同一個故鄉的公司，正活躍在世界經濟的舞臺上。

　　而起初人們擔心的種種家族企業的個人決策、包攬巨細、人力資源配置難以優化、融資困難、家族裂變、三代之癢等種種痼？疾并沒有在丹佛斯發生。柯勞森家族在任用家族內人員和外來人員上，完全遵循“能者上”的原則。丹佛斯在“成也家族，敗也家族”、“家族企業的成功是‘非典型的’，而敗則更是典型性的”等調侃家族企業的？“潛規則”中壯大，并成為是全球最大100家私營企業之一。

　　1981年，雍根。柯勞森（創始人梅茲。柯勞森的兒子）聽從家族的緊急召喚，回到丹佛斯競爭即將空出的研發部主管職位并贏得該職位，接下來的20年里，雍根在公司的職位不斷提升，最終在1996年成為丹佛斯的掌門人。“或許你會感到驚奇，但是，我成為CEO決不是靠家族的恩賜，即便我是公司創始人的兒子。”雍根曾經這樣對媒體說過。現在，丹佛斯用人原則也秉承著多元化的思想。雍根說：“把不同文化背景的人聚合到一起，讓不同思路碰撞，就能為一些問？題的解決提供更多的選擇方案，這也是丹佛斯成為跨國公司后的一個顯著特點。丹佛斯要求管理層的職員，必須有兩年在本土以外的國家工作的經驗。有了這樣的經歷，才能對本土以外的國家的文化有較透徹的理解，對吸收域外文化的優秀成分比較敏感，并增強他的包容性和接受能力。”

　　[HR態度]

　　冒險和開拓的精神讓丹佛斯書寫著屬于自己和世界的童話。在這種精神的感召下，田開芳也加入了丹佛斯的希望之旅，擔任丹佛斯中國區人力資源總監。但是在田開芳起初加入丹佛斯的時候，卻是在大家的質疑聲中“下了海”。那時，剛從工作生活了7年的加拿大回北京的田開芳很不適應北大圖書館穩定的工作，覺得自己的師范大學教育碩士和加拿大西安大略大學圖書館與信息科學碩士專業并沒有受到足夠的重視。1998年，在朋友們“太冒險了”的勸告聲中，田開芳加入了“不太知名”的丹佛斯。而隨著丹佛斯“中國第二家鄉”戰略部署的開展。田開芳所在的人力資源部門要面對企業對優才“胃口”越來越大的現實。

　　力推PRP攬中國優才

　　“丹佛斯這些年在中國發展得很快。從我到公司時候的100多人達到現在的1765人。到2008年，丹佛斯中國的人數要擴大到3000人。”田開芳介紹，“這給我們人力資源部提出了艱巨的任務：這樣多的專業人才到哪里找？”

　　田開芳想到了在總部推行了30多年、旨在培養丹佛斯未來的管理人才和技術專家的PRP（研究生全球輪訓計劃）項目。利用該項目在全國知名大學的應屆碩士畢業生中招收機械、工程或相關領域，例如制冷低溫、壓縮機、電力電子、暖通空調等專業的碩士生。加入該項目的人將在兩年內完成4∽6個挑戰性項目。每個項目根據各？地業務部門的實際需求，在丹佛斯全球范圍內完成。來自業務部門的導師和項目提供者會對PRP全程進行指導、培訓及評估，不合格者將立即退出計劃。田開芳介紹，PRP項目在丹麥總部的工作經歷，能使員工在短時間內熟悉北歐文化，了解丹佛斯全球組織框架，在丹佛斯任何公司得到一個具有挑戰性的工作，獲得獨特的職業高起點。

　　“推行這個項目是個一舉多得的好辦法，補充了PRP項目的優才、補充了丹佛斯的專業人才庫、推廣了品牌。”田開芳說，“被選入這個項目的人都要出國輪訓兩年。如果不回來又怎么辦？我們不想看見一紙條約捆住一個人但卻留不住心的局面。于是在中國‘冒險’展開這個項目。”但冒險就是這樣，因為覺得有希望成功才去冒這個險。“為主管人事的，我必須看到多年后丹佛斯在中國的人才需求。而丹佛斯品牌的推廣也勢在必行。無論怎樣，只要培訓完了他能留在丹佛斯工作，不管是在丹佛斯中國或者丹？斯新加坡，也算為公司的人才發展儲蓄做了貢獻。”田開芳的市場眼光得到總部的賞識。經過近6年PRP項目的推廣，已經有17名中國精英被納入PRP項目。學生對這個企業的了解也在逐漸加深。從2000年開始到學校推廣PRP項目只能收到30多份簡歷，到現在能收到1000多份簡歷。而落選PRP？項目的很多專業人才也被丹佛斯納入其他空缺崗位或者人才庫中。

　　HR的“平衡”之術

　　田開芳不得不面對的一個問題是，經過PRP項目兩年鍛煉后回到中國被提升為經理的事實，多少會對公司里的一些年頭更長一點兒的人帶來“不平衡”感。田開芳為員工想出了一個有趣的晉升通道，4年以下的為綠色，代表活力；5年以上的為黃色，代表生產率10年以上為紅色，代表成熟。在確定這些顏色后，人事部會深入了解員工意愿，在一定時期對員工進行輪崗，這成為丹佛斯中國在員工發展上的一次重要嘗試。

　　丹麥是一個很強調平等的國家，丹佛斯也一樣。有時候，這里甚至過分強調平等。“我們鼓勵說”NO“。丹麥人認為，只有你清楚表達出你的意愿，才是真的在幫忙。”田開芳介紹，這種平等不僅僅是體現在人跟人的關系上，甚至是管理思想和實踐上。柯勞森家族在任用家族內人員和外來人員上，完全遵循“能者上”的原則。現任總裁雍根的上任也是多年實踐PK掉了競爭者，并不因為他是繼承者而免于競爭。

　　2006年，丹佛斯成立了ADC（人才加速發展中心）。“作為一個制造型企業，丹佛斯一直都趨于保守。老一代的人認為，不管是技術還是管理，都要到足夠的年齡才有足夠的經驗。但最近丹佛斯開始變了，現在起用的總裁助手，是一個年輕的革新派，注重績效，并且敦促建立人才管理系統，成立人才委員會。”田開芳說，“我們近年成立ADC項目，盡管遭到過質疑，但還是推出了。它是在全球各地區選出3個人到ADC，和全球的人一起培訓，回國后再跟蹤？半年，制訂發展計劃。而這些人選都由各層經理推選。”

　　引進登月計劃培養創新思維

　　如果說PRP項目在中國的推廣為丹佛斯的專業人才庫積蓄了力量的話，那三年前開始的丹佛斯“登月計劃”（Menonthemoon）對于現有人才的創新潛力的開發功不可沒。田開芳介紹，登月計劃在丹麥總部已經運作了三年，但是2006年是第一次向中國及全球推進。這是一個內部創業計劃，向丹佛斯全球聰明的腦袋征集有商業價值的、和丹佛斯產品有關的新創意，這些新的商業創意將成為丹佛斯的新增長點。一旦項目被總部認可，除了可以獲得？MIT的培訓機會，創意者還能有機會成為這個項目的Leader，或者把這個項目單拿出來做一個公司來運營，讓大家都有成為企業家的機會。2006年中國一共派了7個隊參加比賽，有一支隊伍進入了決賽。

　　下一步，田開芳想在HR部門找一個專人負責公司人才管理，他會全職管PRP項目、員工職業生涯規劃等。“現在的年輕人不僅僅看福利待遇，也看得很遠，希望知道自己在這個公司能發展成什么樣子。”田開芳也？相信，這家丹麥公司的“外企的經營模式+私企的企業家精神”會吸引更多優才的加入共同揣？著希望奔跑前行。

　　［丹佛斯詞典］

　　Menon the moon登月計劃—是丹佛斯公司從2003年開始的，旨在發掘企業內新的商業創意，培養企業內創業精神的全球性計劃。

　　眼前這三個年輕人：李光輝、裴勇華、何娟就是今年“登月計劃”的小組成員。盡管這次他們的“便利店集中控制系統”沒有能夠PK成功。但是這幾個年輕人也正摩拳擦掌地準備下一屆的“登月計劃”呢。小組的Leader李光輝介紹，這個比賽中國是第一次參加。全球丹佛斯登月計劃參與者遞交計劃后，經過第一輪的篩選，選出10個隊。在總部培訓1個月后，再從十里選五。再培訓一個時間，五選三，這三支隊伍送到MIT培訓一個星期后，再回來角逐第一。“無論從培訓角度還是技術思維創新角度，這都是一個誘人的舉措。”曾經在丹佛斯天津武清工作過的裴勇華這樣說。何娟是個文文靜靜的小姑娘話不多，到丹佛斯快兩年的她，從做前臺到現在銷售項目溝通協調員，“在丹佛斯只要你肯努力，個人的發展是可以預見的。”

　　如果你現在進一步思索，就會發現在1000多年前，稱霸北海的丹麥海盜，憑借的不僅是勇武和冒險，海盜船也并非令人生畏的碩大，而他們能在海戰上屢戰屢勝，就在于海盜們對戰船不斷地改進<